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廠商對渠道成員激勵不夠，后者動力不足。激勵過多，后者又往往把部分激勵轉化為制造渠道沖突的資本。渠道沖突（不同市場間的躥貨、低價

廠商對渠道成員激勵不夠，后者動力不足。激勵過多，后者又往往把部分激勵轉化為制造渠道沖突的資本。渠道沖突（不同市場間的躥貨、低價競爭）往往源于對渠道成員激勵的失衡。對渠道成員激勵體系的設計，是基于企業目標和發展戰略，建立和管理渠道中極為重要的一環。筆者經過多年對包括IT在內的多個行業渠道案例的研究，就渠道成員的激勵，摸索形成了一套較為符合目前中國市場特點的渠道激勵CLEED （Comprehensive, Long-range, Explicit, Equivocal, Diversiform）原則。
C: 立足健康的（Comprehensive）法則
在建立渠道時，首先要對渠道應該承擔的功能進行充分地評估。廠商的渠道目標能否實現，渠道能否健康發展，取決于渠道成員能否高質量地履行其應該承擔的全部渠道職能（根據廠商自身的資源和實力，渠道成員承擔的可能是圖示中的全部5項職能，也可能是5項中的部分）。和木桶原理一樣（木桶的有效容積，取決于構成木桶的短木板）。因此，激勵體系的設計，可以在不同時間、不同市場條件下突出不同的重點，但必須兼顧要求渠道承擔的所有職能。否則，渠道成員就有可能弱化沒有得到激勵的、但應該承擔的職能，而使廠商和用戶受損。
同時，就渠道成員承擔的某一項具體的職能，廠商也應該以系統化的角度，對渠道成員應該完成的職能進行分解。比如，銷售職能，除了完成銷售量目標，還應對銷售區域、銷售價格、銷售節奏等要素，做出明確規定。同時，激勵體系的設計，也應覆蓋除銷售量指標外的其他要素。以免渠道成員，為單純追求銷售量，而跨區、低價銷售，沖擊市場。
渠道激勵的（Comprehensive）原則，旨在通過激勵體系的設計，要求渠道成員圍繞廠商總體的渠道目標開展工作，而不是單純集中精力和資源于某一個方面，從而保證渠道的健康發展。
L： 立足發展的長期（Long range）原則
廠商的渠道目標和策略將不斷地做出調整，以適應市場發展和廠商自身實力、資源狀況的變化。但在可以預見的時間范圍內，從企業經營的效率來分析，渠道成員所承擔的職能只能是部分調整，不可能全部由廠商承擔。比如，伴隨社會分工的細化，目前的渠道成員可能承擔較多的職能，將來可能只承擔其中某一項或兩項職能。紫光集團彭志強曾形象地概括，“合作的精神永遠不變，合作的方式永遠在變”。因此，廠商對渠道成員的利益，也必須做出長遠的考慮和承諾。如果，廠商的激勵措施只重短期，或是朝令夕改，將使渠道成員形成“撈一票”就走的心理暗示， 希望在廠商的策略改變前實現其自身的利益化。顯然，渠道成員的短期行為，不但無助于廠商在市場的長期健康發展，而且是導致渠道沖突的重要原因。
渠道激勵的長期（Long range）原則，旨在通過激勵體系的設計，使渠道成員了解到，其自身利益的化，將通過和廠商的長期合作得到實現。而不是單純集中精力和資源于目前的短暫時間段，從而保證渠道的長期穩定和發展。
E： 立足鼓勵的明確（Explicit）原則
渠道激勵的核心無疑是“激勵”?！凹睢痹谟谕ㄟ^利益驅動促使渠道成員的努力方向圍繞廠商的目標。廠商的渠道目標將伴隨市場的變化，在不同時期，不同區域有不同的側重。比如，在A區域，廠商的階段目標是區域覆蓋，將期望渠道成員的出貨，能夠偏重原有的弱勢區域；在B區，廠商的階段目標是行業客戶，將期望渠道成員對特定行業，投入夠多資源。伴隨目標的調整，對渠道成員的激勵措施也必須做出相應清晰的調整，比如，就A區的渠道成員，必須承諾有足夠力度的返點或獎金是直接獎給出貨到原有弱勢區域的。
同時，在某地域市場或行業市場，招募新的渠道成員，獎勵政策也必須圍繞廠商目標，清晰明了。
渠道激勵的明確（Explicit）原則，使渠道成員充分了解企業對細分市場的目標，通過明確的利益導向，引導渠道成員達成企業目標。
E： 立足主動的模糊(Equivocal)原則
通過對低價傾銷的大量研究，易觀發現，其根本原因在于廠商和渠道的目標沖突。廠商的目標往往是在全國市場的利益化，而渠道成員的目標是在細分市場的利益化。在充分競爭的市場條件下，渠道成員為達成自身目標，往往把廠商給予的獎勵或返點作為打價格戰的“本錢”。通過降價，擴大銷量，爭取更多的返點和獎勵，于是更有資本低價傾銷。陷入惡性競爭循環。解決這一問題的方法一是如前所述的“原則”，除去銷售量獎勵，還對在適當區域、適當出貨價格進行獎勵外，另一有效方法是模糊原則。即把對渠道的獎勵分成“清晰部分+模糊部分”。通過“清晰部分”， 指引渠道成員的努力方向。而通過在事前模糊一部分獎勵，使渠道成員難以計算后的實際獎勵金額對低價傾銷的抵補，從而不敢輕易地降價銷售。
渠道激勵的模糊(Equivocal)原則，使渠道成員難以在事前掌握終來自于廠商的利益回報，從而避免渠道成員，把廠商的部分獎勵轉化為渠道沖突的資本。
D： 立足變化的多樣化(Diversiform)原則
廠商和渠道的關系是基于利益的合作關系。由于前述利益機制的不同，廠商和渠道在合作中的矛盾也層出不窮。廠商有政策，渠道有對策。其沖突的實質在于雙方的利益出發點的不一致。渠道成員在研究了廠商包括激勵在內的渠道政策后，往往會發現在自己所負責的細分市場中渠道政策的漏洞，于是“因地制宜”，想方設法利用之，化自身收益。解決這一問題的法則在于，獎勵的“原則”不變，獎勵的“方法”常變。如獎勵對象，除了對渠道成員作為公司整體獎勵，還對具體的銷售人員進行獎勵；除了資金獎勵，還有實物獎勵、培訓獎勵等等。
渠道激勵的多樣化(Diversiform)原則，使渠道成員難以在短時間發現激勵體系的漏洞，限度地避免渠道沖突的來源。
市場的變化，利益的沖突，使法律的德性——簡單和統一——和商業的德性——復雜和細膩——并不一致！對渠道的管理，既要有簡單和統一的導向，又要有復雜和細膩的手法。